近日，家乐福第二家会员店在上海青浦开业。

家乐福方面声称，三年内要开100家会员店，目标是让“消费者开车15分钟就有一家家乐福会员店”。

看起来，它似乎壮志踌躇。

上一次看到家乐福的消息还是前几天，家乐福济南解放桥店、位于盐城的建湖文汇店相继宣布停业，提醒顾客退卡。

跟会员店开业比起来，关店仿佛才是家乐福的常态。去年以来，它已经在杭州、成都、沈阳、珠海等地关闭了多家门店。

家乐福怎么了？为什么一边关店一边开新店？

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曾经辉煌，如今落寞

1995年，正值“当打之年”的法国家乐福进入中国市场。作为最早一批在中国开展业务的外资零售企业，它在北京开设了当时国内规模最大的超级购物广场，为消费者带来“一站式购物”的新体验。

之后的几年，万客隆、沃尔玛、欧尚等外资企业相继在中国开店。

2004年，中国对外资零售业从部分区域试点转向全面开放，外资企业可以自由选择开店地区，且在一个区域的开店数量也不再受限。此后，外资超市在中国开始了疯狂扩张的十年。

当时，由于政府将招商引资列入政绩考核内容，具备资金实力的外资企业颇受欢迎，它们经常能以更低廉的租金租到更核心的位置，同时还能享受国家的税收优惠。

消费者们也很愿意到家乐福这样的商超消磨时间，一方面，它们往往位于城市中心区域，交通十分方便；另一方面，卖场内部空间大，商品齐全，价格实惠，还经常有促销打折活动。

对于大卖场而言，它们的盈利模式并不局限在门店营业收入，还包括供应商交付的进场费用、促销费用等。实际上，它们扮演的角色相当于互联网时代的“平台”，赚消费者的“流量”，也赚厂家的“门票”。

生意红火，到2011年，家乐福、沃尔玛等超市在中国的门店均已超过200家。

2013年是法国家乐福在中国的最后一个高光时刻，它的年营业额达到467亿元，是史上最高。之后，它开始走下坡路，2017年开始，家乐福中国甚至陷入亏损状态。

2019年，苏宁易购以80%股份正式控股家乐福中国，法国家乐福惜败离场。


 


苏宁接手后的两年时间，家乐福从精选店到社区生鲜店，进行了多次调整和新业态尝试，然而，从苏宁易购的财报来看，家乐福危机未解。

2021年上半年，家乐福中国实现营收119.2亿元，净利润亏损7.7亿元。财报称，“报告期内家乐福中国评估增值摊销影响净利润2.84亿元，若不考虑该部分的影响，2021年1-6月家乐福中国实现净利润-4.86亿元”。

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“被抛弃”的大卖场

严格来说，家乐福的问题不单单是它自身的问题，更多的，是零售大卖场跟不上时代发展的脚步了。

电子商务的崛起瓜分了零售市场，网上购物不仅能实现送货上门，还缩短了商品流通环节，价格较实体超市更低。

升级后的便利店如7-11、全家等纷纷在社区、写字楼“落户”，解决了人们即时购物的需求，并且，由于商品更新快，它甚至成为人们在家门口发现流行商品的掘宝乐园。


 


相比之下，大卖场通常需要驱车出行，场内购物还消耗大量时间。尤其是，2020年新冠肺炎疫情发生后，大卖场几乎被剔除出人们的行程单。

从内部管理来看，2013年之后，超市营业额连年下滑，供应商们需要付出的成本却没有减少，而家乐福迟迟不愿调整长期实行的收费模式。此前，康师傅、中粮集团等生产商就曾公开指责家乐福收费过高。

久而久之，厂家们开始拒绝再被大卖场“剥削”，导致家乐福货架上的产品更新变慢。对于年轻人来说，大卖场没了新鲜感，也没有他们追逐的快乐。

当然，零售业巨头们对市场的变化并非全无感应。在行业严冬到来之前，部分企业已经开始谋划“退路”。

2011年，沃尔玛入股线上超市1号店，并在1年后对其增资控股。

欧尚、永旺等多个品牌规划从超市向购物中心转型，以区域零售品牌步步高为例，它将百货、电器、餐饮等业态统一收纳到“购物中心”中，作为旗下地产项目的配套。

华润万家、人人乐、百家超市等则开始抢占社区资源，试水社区超市或者便利店，发展下沉市场。

家乐福也在2015年开始布局O2O业务，希冀能从互联网平台手中分一杯羹。不过，由于入局太晚，且在规模和活动力度上难以与电商巨头如天猫超市、京东等抗衡，其营收状况依然未见好转。

在这个过程中，行业逐渐细分，新的入局者参与角逐，大卖场也从品牌手中的“底牌”变成了负担。

盒马鲜生、每日优鲜等生鲜超市将这个细分品类从大卖场瓜分出来；美团优选等社区团购模式笼络了中低端市场；华润旗下的OLE和BLT超市，则走高端路线，用“好品质”吸引目标客户。

这种情况下，家乐福在城市中心区域的大面积场地，甚至成了压折它的一根稻草。2020年以来，家乐福在各地陆续关店。

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押注会员店，家乐福的翻身牌？

大卖场倒下了，曾经的零售巨头们还在。

美国最大的连锁会员制仓储超市Costco，于2019年进入中国内地，在上海开了首家门店。

沃尔玛旗下的山姆会员店，通过打造体验式消费场景，提供优质商品及品牌定制产品，目前已经拥有400万会员。

可能是看到了会员店模式隐藏的机遇，也可能是看到越来越多同行争相入局，“无牌可打”的家乐福也毅然决定试水。

2021年10月，家乐福在上海开出了第一家会员店。到12月，家乐福的第二家会员店也开张了。


 


速度很快，但是，家乐福显然没有太多时间搭建好产品供应链。

开业之后，家乐福就遭遇了供应商“携货出逃”的尴尬场面，原因是竞争对手给供应商施压，要求其“二选一”，于是部分供应商只能大量买回自己的货品。

不久后，家乐福联合盒马控诉山姆垄断。

在社交网站上，针对这场零售巨头之间的官司，网友们的评论也呈现了两极分化。有人认为垄断行为破坏市场正常秩序，不够光明磊落。

也有人认为，山姆能赢在起跑线，主要得益于它的定制产品，符合追求品质的消费者的需求。如果家乐福将产品换上自己的logo就能售卖，那山姆的举动是可以理解的。

目前来看，各家会员店的SKU数量大概是4000左右，自有产品比例也大体类似，基本在20%~25%。但是，对于各家的自有产品中相似品类的“撞衫”概率，则不好衡量。

那么，问题来了，家乐福入局会员店的时候，是否在产品创新方面做了充足的准备？对标竞争对手，家乐福能否向消费者提供更加个性化、更有趣的商品？

从这次的断货事件来看，家乐福在供应链的把控能力上还是有所欠缺。如果它无法打通供应链上游，无法提供差异化产品，类似的断货事件还有可能再次出现。

此外，家乐福的规划是，要在三年内打造100家会员店，让消费者驱车15分钟就能触达。并且，对于5公里范围内的消费者，家乐福会员店可实现线上购物1小时内送达。

理想很美好，但是这个想法是否略显务虚？

其一，随着城市空间的不断扩大，在一个城市的CBD区域内都很难实现在这么短时间内触达。如果家乐福一定要划一个15分钟的圈，那么它辐射的客群是十分有限的，这与它上万平方米的门店规划也不相符。

其二，在就近购物上，深耕社区市场的盒马显然更有发言权。一方面，盒马X会员店与盒马鲜生通用会员，在会员数量上已经有优势。另一方面，盒马会员通过APP下单，可以实现30分钟送达商品，比家乐福更快。

对于消费者而言，如果家乐福画的这些“饼”毫无吸引力，那么会员费也就失去了缴纳的意义。

当下，入局会员店的品牌越来越多，这种模式的问题也开始集中暴露。当各个品牌的会员店使用了同样的供应商，要怎么保证自家产品持续供应？当同时处在可触达距离内，会员店要靠什么吸引顾客？

大卖场的模式终将难以存活，家乐福要把会员店这张“翻身牌”打好，光靠画饼和快速开店远远不够，最重要的，还是洞察会员们的需求，为他们提供独一无二的、有性价比的商品，让会员价值充分发挥。

否则，等待它的，只能是无止境地贴钱维护，最后，等待下一个买家。